Сегодня:  
Вход   |    Забыли пароль?   |    Регистрация
Всякий вправе творить по-своему...

Гораций
  Поиск по сайту
  Подписка
  Гостевая книга
  Файловый архив
  Фотобанк
  Блог

Новости

11-14 сентября в Париже состоится 3-й Конгресс DiscourseNet_ DNC3-ALED , в рамках которого пройдет  конференция "Знание и власть в полицентричном мире. Дискурсы на пересечении языков, культур и пространств". К рассмотрению предлагается проблемы влияния телепрограмм на общественный дискурс на примере российского "ток-шоу". Подробнее в анонсе: МЕДИАДИСКУРС: ТРАНСФОРМАЦИЯ ЭКРАННЫХ КОММУНИКАЦИЙ В РОССИЙСКОМ ТЕЛЕФОРМАТЕ  «ТОК-ШОУ» 

Международная конференция журналистов России и стран СНГ «Национальные СМИ России и СНГ: связанные судьбой и пространством» прошла успешно.
Конференция стала дискуссионной площадкой для обсуждения наиболее актуальных проблем освещения вопросов межэтнических и межконфессиональных отношений в СМИ. В рамках конференции участники обсудили роль электронных СМИ в освещении сотрудничества стран СНГ, а также насколько велика ответственность журналистов стран Содружества в освещении межконфессиональных и межэтнических конфликтов.В дискуссии участвовали российские и иностранные журналисты, руководители телерадиокомпаний стран СНГ, представители посольств, эксперты, представители международных и общественных организаций.

 

1 ноября 2017 г. в Москве пройдет международная конференция журналистов России и стран СНГ «Национальные СМИ России и СНГ: связанные судьбой и пространством».
Основные цели конференции – содействие межгосударственному сотрудничеству, развитию электронных СМИ в странах СНГ, продвижению русского языка и культуры в информационном пространстве, обмен опытом между журналистами из России и стран Содружества.

 

Принято решение об объединении двух ведущих отраслевых выставок: Международной выставки профессионального оборудования и технологий для теле-, радио-, интернет вещания и кинопроизводства NATEXPO и выставки-конференции «Шаболовка 2.0». Уже в этом году они пройдут на одной площадке.


 

ТРИНАДЦАТАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНФЕРЕНЦИЯ «ТЕРРОРИЗМ И ЭЛЕКТРОННЫЕ СМИ»
26 - 29 сентября 2017, София (Болгария)


26 – 29 сентября 2017г. в Софии (Болгария) пройдет ежегодная Тринадцатая международная конференция «Терроризм и электронные СМИ». Организатор конференции - Международная академия телевидения и радио (IATR) при поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям.
 

С НОВЫМ 2017 ГОДОМ!

ДОРОГИЕ КОЛЛЕГИ!

От всей души поздравляю вас с наступающим Новым Годом!
Несмотря на все сложности уходящего года, мы все-таки выживаем
и продолжаем работать.
Желаю вам всем здоровья6 радости в семье и творческих успехов!

Ваш А.Лысенко

 


С НАСТУПАЮЩИМ НОВЫМ ГОДОМ!

СЧАСТЬЯ, ПРАЗДНИКА, ВЕСЕЛЬЯ И ПОМЕНЬШЕ ОГОРЧЕНИЯ!  
 
цифровая среда, новейшие технологии,
цифровая индустрия, конвергенция,
контент, реальное ТВ, экранная культура, 
культура повседневности, межкультурная
коммуникация,
культурная глобализация, 
информационное общество, общество знаний,
экранная действительность, виртуальная реальность




АКАДЕМИЯ МЕДИАИНДУСТРИИ

                                                         
                                                                НАУЧНЫЕ СТАТЬИ И МОНОГРАФИИ
                                                                                    
                                                                                    НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ 
                                                                                         "ВЕСТНИК ВГИК"
                                                                                              www.vgik.info                                                                     

Подписка

 

Консалтинг

Компетентный, Молодой, Амбициозный
Увеличить
Автор: Светлана Уразова
Дата публикации: 30.10.10

Компетентный, Молодой, Амбициозный

Спрос на работников с такой триадой характеристик на рынке велик. В сфере телерадиовещания особенно. Но нередко оказывается, что сотрудник, обладающий всеми необходимыми профессиональными навыками и знаниями, реальными, а не мнимыми, на новом месте не прижился. И причина — в системе управления компании. Организационные процессы плохо структурированы, планирование, хоть и ведется, но не соответствует рыночным реалиям. С мотивацией персонала дело обстоит худо: работу поручили, а полномочий не предоставили. О поощрении, словесном ли, материальном ли, речь вовсе не идет. Координация между отделами толком не отлажена, а атмосфера в коллективе далека от идеальной. Интерес к работе пропадает, и «компетентный, молодой, амбициозный», так себя и не реализовавший на этом месте, начинает подумывать о поиске другой работы.

Доминирующий критерий 
Проблема часто связана с несовпадением иерархии ценностей, на которые ориентированы отдельно взятая личность и система управления организации. Как следствие возникает дисбаланс во взаимоотношениях в коллективе, появляются различные коллизии, нестыковки. Иерархия ценностей персонала – это и есть те ступени подчинения мотивов, побуждающие работника к эффективной деятельности. Если работа интересная и личность осознает полезность своего вклада в развитие компании, а руководитель, объективно оценивает труд подчиненного, его потенциал, то работник не ощущает себя «винтиком» в большом производственном процессе и стремится усовершенствовать свои профессиональные качества. Особенно когда ему делегируются полномочия, необходимые для решения поставленной задачи на конкретном участке. А если он к тому же принимает участие в решении производственных вопросов и ощущает стабильность своего положения в компании, а также знает, что есть перспективы для служебного роста и что оплата его труда адекватна тем ценностям, которые он производит, то такой сотрудник вряд ли будет подумывать о смене работы. 

Даже в кризисный для компании период он останется преданным делу, в которое вложено немало сил. Современный рынок неслучайно предъявляет особые требования к персоналу компании. Это ее интеллектуальный капитал, включенный в реальную стоимость. Чем качественнее профессиональные характеристики трудового коллектива, способного вывести компанию на приоритетные позиции, тем выше ее стоимость. И здесь управление персоналом (как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организации их исполнения) играет исключительную роль. Приоритет отдается руководителям всех уровней – низшего, среднего и высшего звеньев. Они обязаны владеть различными методами управления, обладать психологическими, правовыми, экономическими знаниями, чтобы КПД отдельного работника соотносился с установками компании, ее устремлениями. Ведь неэффективно работающий персонал – это материальные издержки, которые несет организация и от которых ей необходимо избавляться, иначе в конкуренции ей не выстоять. Личность руководителя имеет особую значимость. 

В реалиях рынка расхожая прежде фраза «ты – начальник, я – дурак» не проходит, она экономически невыгодна. К тому же уважение к боссу, особенно со стороны «компетентного, молодого, амбициозного», который тоже дает оценку профессиональным и человеческим качествам своего начальника, формальным быть не может. Уважение — та категория, на которой строятся трудовые отношения. Чтобы сохранить перспективного работника, руководителю приходится не только предъявлять требования к подчиненному, но и самому соответствовать тем современным критериям, которые соотносятся с его должностным статусом. 

Не меньшее значение придается системе мотиваций в управлении персоналом, в рамках которой применяются различные методы, приемы, способы, нацеливающие персонал на оптимальный результат. Их набор сводится к экономическим, психологическим, дисциплинарным методам, методу партисипативности, расширению рабочего процесса, устранению отрицательных стимулов, целевому методу. Есть ряд теорий мотивации, идентифицирующих потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Известную теорию А. Маслоу можно представить в виде пирамиды, в основании которой располагаются «физиологические потребности» человека, а затем последовательно, снизу вверх, — «безопасность», «социальные потребности», «уважение», «самовыражение». А система мотивации подразделяется на материальные и нематериальные мотиваторы. Поэтому не стоит удивляться, когда «компетентный, молодой, амбициозный» претендует на уважение и самовыражение.
 
Системообразующая структура
С приходом рынка в Россию материальный мотиватор в профессиональной среде сразу стал превалировать. Это было закономерным явлением в силу социально-экономических причин. Однако, преодолев этот барьер, у работника возникает потребность в нематериальных мотиваторах и он начинает предъявлять требования к корпоративной культуре организации, прекрасно осознавая, что его труд — товар, который он может реализовать и более выгодно. Причем не только в плане личного достатка, но и путем создания благоприятной среды обитания. Ведь на работе человек проводит большую часть времени. 

Очевидно, что новая экономическая среда диктует и новый тип отношений в трудовом коллективе, быстро создать которые трудно. Не приходится пока говорить и о корпоративных традициях: с начала функционирования российских компаний рыночного типа прошло еще мало времени, чтобы смогли возникнуть устоявшиеся нормы, превращающие компанию в уникальную системообразующую структуру, которая и отличает одного участника рынка от другого. Это еще впереди. Нередко приходится слышать и о том, сколь важен маркетинг для развития компании. Но этот термин обычно употребляется, когда речь идет о методиках увеличения продаж производимой продукции. О маркетинге персонала говорится редко. А этот вид управленческой деятельности как раз направлен на определение и покрытие потребностей компании в персонале. 

В широком же смысле — это целая философия управления человеческими ресурсами, где персонал рассматривается в роли внешних и внутренних клиентов фирмы. И служба по персоналу играет в компании особую роль, поскольку в ее недрах разрабатывается список основных требований к штатным работникам, определяется их количество, производится расчет затрат на содержание кадрового состава, проводится и оценка деятельности персонала. По свидетельству экспертов, большинство фирм на российском рынке не имеют четко организованной, выстроенной и эффективно работающей системы управления персоналом. Стоит ли говорить о таких «продвинутых» вещах, как миссия компании, формирование корпоративной культуры или разработка концепции нематериального стимулирования сотрудников. Эти позиции, если и прописаны в модели управления компании, на практике реализуются недостаточно. Тогда как для выхода на конкурентные позиции компания должна в первую очередь обратить внимание на свою систему управления, чтобы стимулировать персонал на достижение результата. А это целая наука. 

Консалтинг рекомендует 
Долгое время наука управления персоналом заблуждалась, преувеличивая значение материального стимула для работника. По этому поводу проводилось немало исследований. В результате было установлено: удовлетворенность работников материальными условиями труда (зарплата, премии, льготы) далеко не всегда приводит к повышению производительности труда. Практика показывает, что наиболее эффективным стимулирующим фактором является баланс между выполняемой человеком работой и признанием его как личности, способной к самовыражению. Это, однако, не означает, что материальной мотивацией нужно пренебрегать. Просто она не должна доминировать в системе управления персоналом, а быть одной из ее составляющей. Специалисты по консалтингу выстраивают типы мотивации по ранжиру и объясняют, почему работник устраивается в ту или иную компанию, в каких случаях он действительно работает эффективно. Взять, к примеру, мотивацию принадлежности к компании, которая помогает понять, почему человек устраивается на работу в конкретную организацию, вступая с работодателем в отношения купли-продажи на рынке труда, и почему продолжает работать на своем месте, не меняя одну организацию на другую. 

А есть еще — мотивация к работе, к реальному производственному поведению, объясняющая, почему человек работает с той или иной эффективностью, каковы факторы и механизмы, заставляющие сотрудника работать, а не отбывать свое рабочее время. Причем, это два разных типа мотиваций. Первая из них «ответственна» за лояльность сотрудника, вторая — за производительность его труда, степень реализации личностного потенциала. Кстати, по свидетельству экспертов, в обычной (не кризисной) ситуации человек использует только 40-60% своих потенциальных возможностей, поскольку он не мотивирован работать на все 100%. А оставшиеся 60-40% он как раз сохраняет как свой внутренний резерв, используя который компания может значительно повысить свою эффективность. 

Есть у консалтинга и другая рекомендация. Чтобы удержать ключевых сотрудников, привлечь новых перспективных работников, компании стоит обратить внимание на следующие аспекты: какова ее репутация в отрасли, а также корпоративная культура; какой стиль управления преобладает; есть ли формализованная система оплаты труда; конкурентная ли у персонала зарплата и соответствует ли уровень оплаты внутри компании рынку труда; из чего состоит пакет компенсаций; есть ли система развития персонала (регулярное системное обучение, ротация). Надо также учитывать, что мотивация ухода сотрудника из компании по собственному желанию циклически меняется в зависимости от срока его работа в компании. Если же решается задача повышения эффективности работы сотрудников, то здесь приоритетными являются другие зоны внимания: «вознаграждение» (в широком понимании этого слова), «развитие» и «возможности, предоставляемые организацией». 

«Human Resourсe» или «Human Capital»
Вопрос о конкурентоспособности компании в условиях рынка — ключевой. В первую очередь он обращен к внутренней среде компании, ее трудовому коллективу. Такой подход принципиально меняет отношение к персоналу, превращая его из наемной рабочей силы в «новую ценностную категорию», поскольку, полагают эксперты, «именно человек обеспечивает прирост стоимости капитала». Признаки же интеллектуального капитала личности/многих личностей базируются на «креативности и потенциале», что не всегда оценивается компаниями в полной мере. 

При этом в периоды кризиса ценность потенциала «человека творческого» лишь возрастает, поскольку его потребность к самореализации — категория постоянная. Потому-то компаниям и нужно относиться к своему персоналу не как «человеческий ресурс», а как к «человеческому капиталу», способному привести организацию к поставленным целям, сделать ее эффективной и конкурентоспособной. Ведь рыночная стоимость современной компании включает не только ее производственные мощности и финансовые ресурсы, но и нематериальные активы — интеллектуальный капитал, который не равнозначен суммарному профессионализму отдельно взятых людей. Реальным капиталом он становится только в случае высокой мотивации и сработанности коллектива компании как единого целого. Поскольку рыночная стоимость компании, если она не продается, как раз свидетельствует о сегодняшней и завтрашней ее конкурентоспособности. А также о том, чем является для участника рынка персонал — «Human Capital» или только «Human Resource»

Видео

Теги

аудитория виртуальная среда глобализация демография интернет культура образование медиарынок медиа промоушн реклама скандал

  Курс валют

Погода

Яндекс.Погода

Пробки

Пробки на Яндекс.Картах
Посетители





Блог

23.10.10 | 08:40:04

26.03.10 | 00:08:47
Фотобанк
DM   |   Новости   |   Технологии   |   Контент   |   Контакты   |   Карта сайта
  Яндекс.Метрика
 
Все права защищены © 2010 digitalmedia.su

    
Работает на: Amiro CMS